有这样一个物流企业，快递员要求加工资，但工资标准如何量化制定是个问题。于是，物流负责人决定自己亲自去送货，看看一天送多少货是个合理的工资区分标准。第一天，负责人只送了14个包裹，当天晚上他总结一天的经验，研究送件区域哪个时间哪个地方堵车，上班族哪个时间到公司，对订单流向进行仔细分析，优化送货路径，结果第二天送了65个包裹。回来后，负责人问快递人员，谁能在一天之内送65个包裹，结果只有不到三分之一的人举手，于是一天内送65个包裹成为了一条工资线。

这个物流企业就是苏宁物流集团，这位负责人则是苏宁云商集团COO、苏宁物流集团总裁侯恩龙。类似这般的一线体验已经成为他的工作标签。

对内：流动大军的管理艺术

作为互联网零售的代表企业，苏宁在物流上的25年沉淀，逐渐释放出厚积薄发的能量。在侯恩龙看来，不论互联网零售怎么发展，输赢都在物流的“最后一公里”，而这“最后一公里”的关键就在于快递流动大军为消费者带来的送货体验。在这方面，首先，苏宁给国内每个快递员和司机都配备了移动定位终端，可以实时了解某个人某个时间在什么位置，将到达哪个地方。其次，通过地址解析技术，将道路经常发生的问题、精准的送货地址以及消费者的订单和地址绑定信息及时推送给快递员，这样就实现了对流动大军进行地理位置和路径优化上的有效管理，第一时间将货物送到消费者手中。再次，苏宁要求所有快递员必须要送商品入户，贵重的商品比如3C类家电类产品要当着消费者面开箱验机，整个过程要戴白手套，还要将消费者家里的垃圾顺便带走，这些有温度的行为带来很多消费者二三次的复购。

上一篇：专员上门办理业务

下一篇：物流外包的劣势